ETI à la française : quelques idées nouvelles pour parvenir à les développer 2 commentaires

Pascal Houillon,
Fondateur de l'Institut Sage

Disons-le sans ambages : la France manque d’entreprises de taille intermédiaire (ETI). Une faiblesse d’autant plus préoccupante pour l’économie française que ces entreprises disposent d’atouts majeurs : une forte capacité à développer des produits innovants et performants à l’export, une structure de capital souvent patrimoniale favorisant une vision stratégique de long terme et un solide ancrage territorial. Inspiré par l’exemple allemand, le Gouvernement a appelé de ses vœux un Mittelstand à la française, souhaitant multiplier et pérenniser l'existence de ces entreprises créditées de toutes les vertus. Le plan de relance a ainsi renforcé les moyens des ETI au même titre que ceux des PME.

Je salue ces initiatives car l’enjeu phare de notre compétitivité à l’international consiste aujourd’hui à structurer notre économie non plus seulement autour des grands groupes mais aussi autour d’un mid-market de taille significative.

Toutefois, la mue d’une PME en ETI tient davantage selon moi à un état d’esprit conquérant qu’à une politique de soutien public spécifique.

Et l’esprit de conquête d’une PME est avant tout le reflet de l’ambition de son dirigeant. Or, nombreux sont les dirigeants qui estiment, fatalistes, que la sous-capitalisation de leur entreprise les condamne à choisir entre le surplace et le surendettement. Pourtant, toute ETI ou grand groupe est forcément passé un jour par la case PME. J’ajoute qu’une PME qui n’atteint pas une taille critique à de fortes chances de mourir ou de se faire racheter…

Mais la seule ambition ne suffit pas : le dirigeant, acteur clé, doit aussi créer les conditions du développement de son entreprise en dépassant deux principaux freins psychologiques.

D’abord, ouvrir le capital, souvent familial, et délaisser les guichets publics. Une pure folie ? Pour leur part, et à titre de comparaison, les ETI, non éligibles à certaines des aides perçues par les PME et les grandes entreprises, affirment avec force préférer « de l’air plutôt que des aides » alors même qu’elles supportent une charge fiscale et sociale plus lourde.

Ensuite, accepter de déléguer. Un crève-cœur pour certains dirigeants... Pourtant, la transformation d’une PME en ETI repose bien souvent sur l’aptitude du dirigeant à s’entourer d’hommes et de femmes capables de porter le développement de l’entreprise, et sur sa capacité à accepter d’être challengé sur ses convictions profondes, sans toutefois perdre la main sur les décisions stratégiques.

Un savant équilibre qui induit la mise en place d’une nouvelle gouvernance au sein de l’entreprise, à même d’ailleurs de répondre à un autre enjeu de développement, l’internationalisation : besoin en financement externe, effort de R&D, chaine logistique export plus complexe, gestion à distance du potentiel humain, etc. Une bonne gouvernance insère en outre l’entreprise dans un cercle vertueux : crédibilité auprès des banquiers, opportunités de co-développement plus nombreuses, fidélité des collaborateurs et attractivité à l’embauche.

En dépit des obstacles et des risques encourus, la croissance et le déploiement d’une PME est une formidable aventure humaine dans laquelle le dirigeant me semble encore, hélas, trop isolé. Les formations, mais aussi le dialogue et le partage d’expériences avec ses pairs, peuvent lui permettre de surmonter ses réticences, notamment celles qui relèvent du facteur psychologique, et de faire les bons choix.

Guidées par un dirigeant ambitieux et audacieux, les PME deviendront des ETI. Et les ETI seront les champions de demain, l’autre vecteur, à côté des grands groupes, d’une force de frappe française à l’international.