Bonjour à tous,

pour rebondir sur la première priorité, il est clair que lorque l'on constate que dans une TPE du BTP (de 5 personnes) le poids des charges sociales partonales pèsent un peu plus de 70% de la masse salariale, on peut effectivement avoir des doutes sur la compétitivité des TPE françaises par rapport à leurs voisines européennes (notamment allemandes et belges). Surtout lorsque le dirigeant de cette TPE du BTP vous fait remarquer que sur ces 70%, 23% environ correspondent à une cotisation obligatoire pour les congés payés. En conséquence, après quelques calculs, on s'est apperçu que cela coûtait moins cher de mettre un ouvrier en congés que de le mobiliser sur un chantier !
D'ailleurs, cette différence importante entre le poids fiscal et social qui pèse sur nos PME et celui qui pèse sur celles européennes a été très bien mis en exergue au début de l'année 2010, à travers une étude très intéressante réalisée par le cabinet Price Waterhouse Coopers & Lybrand (pour le compte de la Banque mondiale).
De cette étude, il ressortait notamment que la France fait partie des leaders en matière de taxation globale (sociale et fiscale) des PME, comme elle est aussi en tête des pays de l'OCDE en matière de défaillance de TPE et PME (et ce, depuis 2004).
A titre d'exemple, cette étude démontre qu'en moyenne, une petite entreprise de 60 personnes supporte une imposition globale équivalent à 66 % de ses bénéfices, contre 45% pour son homologue allemande. La principale raison évoquée par ce rapport est que la majorité de cet écart provient des charges sociales partonales et salariales.

Pour finir, j'ajoute un petit exemple que j'ai constaté entre une TPE françaises et une TPE du Bénélux (toutes les deux ayant le même nombre de salariés et étant dans le même domaine d'activité : soit l'édition de logiciels techniques). L'écart d'imposition entre la 1ère et la seconde est :
- le double en matière de charges sociales patronales (32% pour la françaises contre 16% pour celle du Bénélux) ;
- 1,8 fois plus au niveau de l'impôt sur les bénéfices : 33% pour la française contre 18% pour celle du Bénélux (sachant que ce taux d'imposition est progressif dans ce pays du Bénélux, contrairement à la France)
- une TVA réduite de 4 points environ par rapport au taux français.
Conclusion : au bout d'un an et demi, la TPE française s'est retrouvée en cessation de paiement du fait d'une "guerre des prix et de la qualité" contre laquelle elle n'a pas pu faire face durablement. A la suite de quoi, le dirigeant française a suivi ses ex-salariés dans ce pays du Bénélux pour y créer une nouvelle société informatique. Résultats : 7% de taux de rentabilité après 2 ans d'activité, des salariés mieux payés, un doublement des effectifs, un coût administratif nettement plus réduit (1/2 personne occupé, contre 1,5 personnes dans la société précédement créée).
Certes, vous me direz que c'est un cas qui n'est sûrement pas le reflet de la situation générale. Mais néanmoins, cela a le mérite de faire réfléchir...

Bien cordialement,

Pierre

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Le 22/02/2011 à 12:19,

Ariabel Dany

Ariabel Dany - Rédactrice du site Internet de l'Institut Sage
Consultant Institut Sage En savoir plus

a répondu à son commentaire

Bonjour Monsieur Maurin,

Merci pour ces informations de terrain. La fiscalité est en effet un enjeu clé pour les entreprises de petite taille.

Pour information, l'étude de PWC s'intitule Paying taxes 2011, elle est parue en novembre 2010 et démontre que la France a amélioré son attractivité fiscale (nous passons de la 59ème à la 55ème place sur 183).

Cependant, cela n'enlève rien à la véracité de votre propos : la France est 163ème (165ème en 2009...) quant au taux d'imposition, principalement en raison des cotisations sociales supportées par les entreprises françaises.

Cette étude est téléchargeable depuis le site Internet de PWC :
http://www.pwc.fr/paying-taxes-2011.html

Cordialement,
Ariabel
Rédactrice du site Internet de l'Institut Sage

En complément de deux remarques précédentes, j'ajouterais que ce type de procédures juridiques ne sera vraiment efficace, qu'à partir du moment où la grande majorité des TPE et PME en difficulté accepteront réllement d'anticiper leur problèmes de trésorerie. Car trop souvent, on constate qu'un grande nombre d'entre-elles auraient pu éviter une liquidation judiciaire immédiate (procédure accélérée), à condition de ne pas attendre que la situation soit arrivée à un point de "non-retour". Mais pour que cette action d'anticipation est réellement lieu de manière systématique, il faut au préalable que les dirigeants concernés n'aient pas honte et/ou peur de contacter rapidement le tribunal de commerce compétent. Ce qui sera d'autant plus facile, s'ils savent que leur action aura 'une totale confidentialité. A défaut, ils préféreront pratiquer la méthode Coué ou la fuite en avant...

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En complément de ces très bons conseils de NetPME, il est aussi important d'ajouter que très peu de PME ont recours à une analyse régulière de la rentabilité de chacune de leur vente. Cette opération est souvent réalisée uniquement de manière globale (c-a-d toutes ventes confondues ou par grande catégorie de ventes plus ou moins homogène) et à la fin de l'année, lorsque le mal est déjà fait !
Pour autant, cette analyse régulière n'est pas si insurmontable que le pense une majorité de petites entreprises. D'une part, parce que celles qui se risquent à le faire en tirent rapidement un bénéfice durable (en conséquence, de leur point de vue, c'est un investissement rentable et créateur d'un avantage concurrentiel certain).
D'autre part, il existe des méthodes et des outils de gestion qui ont créés spécifiquement pour les TPE et PME pour les aider dans cette tâche. Parmi ces nombreuses méthodes, on peut citer, à titre d'exemples : la méthode GP, la méthode GP-UP, la méthode ROCS, la méthode UVA, la méthode Product-Board, la méthode Expertizers, la méthode Previzeo etc.
Quant aux outils d'analyse et d'aide à la décision proposés par ces méthodes, les plus utilisés sont :
- les courbes de rentabilité des ventes, tracées selon un ou plusieurs critères d'analyse (période, client, catégorie de clients, famille de produits, article, zone géographique, etc), qui permettent de visualiser le degré de dispersion de la rentabilité du chiffre d'affaires ;
- l'automatisation des devis, permettant ainsi de fixer un prix de vente en réelle connaiissance de cause, tout en pouvant facilement le justifier aux yeux du client concerné (notamment vis-à-vis des tarifs pratiqués par les principaux concurrents directs) ;
- le contenu détaillé du coût de revient de chaque vente réalisée (caractérisée par une facture, un ticket de caisse, un contrat de vente ou une ligne de facture), afin de bien comprendre les véritables raison du niveau du résultat sur vente correspondant (que ce dernier soit bénéficiaire ou déficitaire).

Bien entendu, il est important de noter que cette analyse régulière ne peut se faire facilement, qu'à la condition d'automatiser la méthode et les outis de gestion utilisés, à l'aide de l'outil informatique (les outils de bureautique classiques pouvant facilement faire l'affaire pour les TPE : MS Excel, MS Access...).

Pierre Maurin

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Certes, inciter les PME et TPE à vérifier la solvabilité de leurs principaux clients professionnels est une très bonne chose. Malheureusement, dans la pratique, le manque de temps disponible pour le faire est un obstacle difficile à surmonter. En outre, il se pose aussi le problème de la personne qui sera chargée de faire cette vérification préalable (et non une fois la relation contractuelle déjà engagée, car dans ce cas l'impayé est nettement plus difficile et plus coûteux à contrer). Car si cette personne est par exemple le commercial, il est tentant pour ce dernier de ne pas faire cette vérification de peur de perdre un client et de voir baisser sa partie variable et/ou sa prime de fin d'année. Pour éviter cela, deux solutions possibles :
- indéxer une partie du salaire du commercial sur le taux d'encaissement des factures de ses clients (solution de plus en plus utilisée par les PME allemandes) ;
- faire réaliser cette étude de solvabilité par une personne plus "neutre" sur le plan commercial : responsable financier, assistant de gestion, responsable comptable, contrôleur de gestion., prestataire spécialisé...

Par ailleurs, un second obstacle peut fortement entraver les contrôles de solvabilité des clients : soit l'absence de publication des états financiers (cptes de résultat, bilans) de la part de certains clients professionnels de petites ou moyennes taille.
Dans cette situation, deux cas sont possibles :
- le client n'est pas obligé de publier ses états financiers du fait de sa forme juridique et/ou de sa petite taille : entreprise individuelle, société civile, SNC, SCS, petite association...
- le client a l'obligation de publier ses états financiers (SARL, EURL, SAS, SA, SCA...), mais ne le fait pas ou le fait épisodiquement.
Dans le premier le cas, la seule solution est de demander au client - avec beaucoup de tacte et de diplomatie - un exemplaire de ses derniers états financiers, en lui précisant qu'ils resteront confidentiels. Bien entendu, cela ne peut fonctionner que si le client est d'accord (ce qui est souvent le cas lorsque le client a une entreprise en bonne santé et/ou qu'il est honnête). A l'inverse, s'il refuse "violemment" de les transmettre, cela peut parfois être révélateur d'une mauvaise situation financière de son entreprise et/ou d'un mauvais payeur coutumier (ce qui peut se voir facilement dans ses états financiers en calculant, par exemple, le délai de paiment moyen de ses dettes fournisseurs).
Dans le second cas, il est tout à fait possible d'obtenir ces états financiers, en faisant intervenir le Tribunal de commerce par une action en référé spécifique. Dans la pratique, cette solution est souvent méconnue des petites entreprises. Pour autant, et contrairement aux idées reçues, c'est une solution qui peut être efficace. En effet, le fait de ne pas publier ses états financiers alors que la loi le rend obligatoire, fait encourir à l'entreprise concernée un risque d'amende pénale, que le juge des référé peut d'ailleurs augmenter s'il l'estime nécessaire. Cette amende est assimilée à une pénalité par jour de retard de publication, à partir d'une date fixée par le juge.
Par le passé, lorsque j'ai été amené à faire du "Credit Management", j'ai eu recours plusieurs fois à cette solution, avec un résultat très satisfaisant : la plupart du temps, à peine la procédure lancée auprès du tribunal, le client nous transmettait ses états financiers (y compris parfois avant même que le juge est pris sa décision !).

Pour conclure, il est aussi important de rappeler qu'il existe de plus en plus d'organismes et de prestataires institutionnels qui proposent des solutionsi de gestion du risque clients adaptées aux besoins et aux moyens financiers des petites entreprises : affacturage, assurance-crédit, analyse de risque (scoring financier) sur-demande, veille régulière sur le degré de solvabilité (contrat par abonnement annuel ou semestriel).

Pierre Maurin

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Le 14/09/2010 à 12:21,

Jacques

Jacques Gauthier
Chef d'entreprise 2APME En savoir plus

a répondu à son commentaire

Un des gros problèmes auquel sont confrontées justement les PME-TPE est effectivement la solvabilité de leurs clients.

Soit parce que ceux-ci sont souvent des particuliers, et il n'y a donc aucune visibilité sur leur solvabilité ;

Soit parce que les petites entreprises manquent souvent de temps (tel que nous le dit si bien Pierre Maurin) ou tout aussi souvent, parce qu'elles manque de compétences en interne pour le faire !
Or c'est un travail presque à plein temps qu'il faudrait pour pouvoir "qualifier" d'une part les clients existants, d'autre part les prospects. Et pour ce faire, la personne qui devrait en être chargée en interne doit connaitre un minimum de comptabilité (pour pouvoir lire et comprendre les données financières de ses clients) mais aussi avoir la capacité de donner un "score" à chaque client avec une limite crédit, et pouvoir s'y tenir ou s'y faire tenir les commerciaux ... ce qui implique que cette personne a la possibilité d'imposer des normes à ces mêmes commerciaux !

Or déjà dans les grandes entreprises, le "Crédit Manager" a parfois du mal à maitriser le plan Marketing et commercial mis en place ...

C'est l'éternelle histoire du "chien qui se mord la queue" ! D'un côté le commercial a des objectifs qu'il doit tenir, d'un autre côté, l'administratif doit pouvoir garantir le recouvrement des ventes ... chacun tirant donc de son côté !

Seule une stratégie mise en commun, avec une implication des commerciaux au recouvrement de leurs ventes, et une grande rigueur dans la gestion du risque client peut arriver à faire en sorte que les deux services marchent main dans la main.

Ou alors, il faut effectivement externaliser le poste du risque client, et obliger les commerciaux à s'y tenir par l'indexation de leur salaire sur le chiffre d'affaires encaissé comme dit plus haut !

Parce que, si des procédures existent effectivement pour permettre la gestion du risque client de façon efficace, la problèmatique le leur application dans les PME - TPE, reste le temps, les connaissances et donc le coût ... L'externalisation peut être une bonne solution effectivement, si celle-ci ne fini pas par revenir plus chère que le risque en soit.

Bonsoir,

en complément de cet article très intéressant, il faut aussi ajouter que parmi l'ensemble de ces PME qui réussissent bien malgré la crise, beaucoup sont des PME ou des TPE familiales ou ayant un état d'esprit "familial". Plus clairement, cela signifie que ces entreprises résonnent beaucoup plus à moyen et long termes qu'à court terme. Elles n'hésitent pas à se lancer dans des projets d'amélioration continue ciblés sur des domaines bien précis, même si cela doit leur prendre un ou deux ans pour arriver aux objectifs prévus initialement. En outre, elles ont aussi une caractéristique dont on parle peu, mais qui est pourtant fondamentale : leur approche de la gestion est avant tout globale, avant d'être analytique. En outre, le mode de gestion s'appuie plus sur du bon de sens que des méthodes complexes.
Par ailleurs, l' analyse des performances de leur entreprise est plus tournée vers une approche tranversale de l'activité, avec un angle économique et commercial. Alors que par comparaison, les PME et TPE qui vont toujours mal, quelle que soit la conjoncture, ont notamment pour particularité d'avoir une gestion basée sur une approche uniquement analytique, sans stratégie et vision d'ensemble, et avec une approche strictement verticale de l'activité et un angle purement comptable, juridique et patrimonial.
Bien entendu, on ne peut pas prétendre que cela explique tout ! Mais, néanmoins, cela y contribue fortement depuis plus de dix ans maintenant. C'est donc un aspect qui est loin d'être insignifiant.... D'où l'intérêt de ne pas l'oublier.

Cordialement,

Pierre

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