Le 09/02/2011 à 16:14,

Romain Scozzaro

Romain Scozzaro Rédacteur du site
Chef d'entreprise Rédacteur En savoir plus

a répondu à son commentaire

Merci beaucoup pour votre retour d'expérience Sébastien.
 
Vous mettez en effet en avant les points clés de la problématique du développement des PME-PMI. Et je retiens notamment votre réflexion sur le management de l'entreprise.
 Au delà des impératifs de réforme pour la fiscalité des entreprises (comment encourager l'investissement) ou encore de la nécessité de coupler recherche et industrie (comment rapprocher la recherche des laboratoires aux projets des PME) qui sont des axes de réflexion permanents, il convient de considérer l'enjeu du management comme un point clé du développement des entreprises.
 
Il y a aujourd'hui certains chantiers qui attendent encore d'être ouverts à ce niveau.
Je pense notamment au recrutement des jeunes talents : comment attirer et intégrer des managers stratégique et des jeunes diplômés dans les structures existantes?
Ou encore au pilotage des décisions stratégiques, face auxquelles les chefs d'entreprise sont souvent isolés : comment les y aider et développer des plateformes de conseils d'experts pour aider ces dirigeants dans leurs choix stratégiques?
 
Il n'est pas facile de repenser ces enjeux aujourd'hui en fonction des besoins propres de chaque entreprise. Vous le soulignez, la diversité des tailles et des structures capitalistiques des entreprises nécessite de proposer des solutions adaptées.

Cordialement

Romain Scozzaro
Rédacteur du site

Le 11/02/2011 à 11:46,

Pierre

Pierre Maurin
Consultant PM Conseils En savoir plus

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Bonjour à tous,

pour rebondir sur la première priorité, il est clair que lorque l'on constate que dans une TPE du BTP (de 5 personnes) le poids des charges sociales partonales pèsent un peu plus de 70% de la masse salariale, on peut effectivement avoir des doutes sur la compétitivité des TPE françaises par rapport à leurs voisines européennes (notamment allemandes et belges). Surtout lorsque le dirigeant de cette TPE du BTP vous fait remarquer que sur ces 70%, 23% environ correspondent à une cotisation obligatoire pour les congés payés. En conséquence, après quelques calculs, on s'est apperçu que cela coûtait moins cher de mettre un ouvrier en congés que de le mobiliser sur un chantier !
D'ailleurs, cette différence importante entre le poids fiscal et social qui pèse sur nos PME et celui qui pèse sur celles européennes a été très bien mis en exergue au début de l'année 2010, à travers une étude très intéressante réalisée par le cabinet Price Waterhouse Coopers & Lybrand (pour le compte de la Banque mondiale).
De cette étude, il ressortait notamment que la France fait partie des leaders en matière de taxation globale (sociale et fiscale) des PME, comme elle est aussi en tête des pays de l'OCDE en matière de défaillance de TPE et PME (et ce, depuis 2004).
A titre d'exemple, cette étude démontre qu'en moyenne, une petite entreprise de 60 personnes supporte une imposition globale équivalent à 66 % de ses bénéfices, contre 45% pour son homologue allemande. La principale raison évoquée par ce rapport est que la majorité de cet écart provient des charges sociales partonales et salariales.

Pour finir, j'ajoute un petit exemple que j'ai constaté entre une TPE françaises et une TPE du Bénélux (toutes les deux ayant le même nombre de salariés et étant dans le même domaine d'activité : soit l'édition de logiciels techniques). L'écart d'imposition entre la 1ère et la seconde est :
- le double en matière de charges sociales patronales (32% pour la françaises contre 16% pour celle du Bénélux) ;
- 1,8 fois plus au niveau de l'impôt sur les bénéfices : 33% pour la française contre 18% pour celle du Bénélux (sachant que ce taux d'imposition est progressif dans ce pays du Bénélux, contrairement à la France)
- une TVA réduite de 4 points environ par rapport au taux français.
Conclusion : au bout d'un an et demi, la TPE française s'est retrouvée en cessation de paiement du fait d'une "guerre des prix et de la qualité" contre laquelle elle n'a pas pu faire face durablement. A la suite de quoi, le dirigeant française a suivi ses ex-salariés dans ce pays du Bénélux pour y créer une nouvelle société informatique. Résultats : 7% de taux de rentabilité après 2 ans d'activité, des salariés mieux payés, un doublement des effectifs, un coût administratif nettement plus réduit (1/2 personne occupé, contre 1,5 personnes dans la société précédement créée).
Certes, vous me direz que c'est un cas qui n'est sûrement pas le reflet de la situation générale. Mais néanmoins, cela a le mérite de faire réfléchir...

Bien cordialement,

Pierre

Le 22/02/2011 à 12:19,

Ariabel Dany

Ariabel Dany - Rédactrice du site Internet de l'Institut Sage
Consultant Institut Sage En savoir plus

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Bonjour Monsieur Maurin,

Merci pour ces informations de terrain. La fiscalité est en effet un enjeu clé pour les entreprises de petite taille.

Pour information, l'étude de PWC s'intitule Paying taxes 2011, elle est parue en novembre 2010 et démontre que la France a amélioré son attractivité fiscale (nous passons de la 59ème à la 55ème place sur 183).

Cependant, cela n'enlève rien à la véracité de votre propos : la France est 163ème (165ème en 2009...) quant au taux d'imposition, principalement en raison des cotisations sociales supportées par les entreprises françaises.

Cette étude est téléchargeable depuis le site Internet de PWC :
http://www.pwc.fr/paying-taxes-2011.html

Cordialement,
Ariabel
Rédactrice du site Internet de l'Institut Sage

Le 10/11/2010 à 00:34,

Christian

Christian ROBERT
Chef d'entreprise CLBISOFT En savoir plus

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Merci Sébastien de nous apporter votre retour d’expérience.

C’est précisément ce type de témoignage qui rend vivante et fertile l’information partagée.

L’information a pour objet, finalement, de nous « changer » : forme, formation, information, transformation, tout est lié.

Donner vie à une idée, la mettre en acte c’est en effet comme vous dites « se préparer à une démarche de longue haleine sans forcément de retour immédiat.
Pour pouvoir faire cela il faut avoir les reins solides, une volonté de fer et une croyance en béton que l'avenir sera "rose".

Il faut aussi avoir je pense, une bonne dose d’inconscience pour oser et d’humilité pour ne pas s’enfermer dans des idées préconçues ou informations soit erronées, soit mal interprétées.
Il y a également le paramètre « chance » qui reste important dans nos parcours mais qui par essence échappe à notre contrôle.

Dans notre aventure entrepreneuriale à l’étranger, nous avions un peu sous-estimé le facteur humain, ou plutôt, nous l’avions appréhendé de façon théorique.

La culture, l’ouverture d’esprit et le niveau des enseignants qui ont formé les jeunes diplômés, les modes comportementaux, l’imagerie verbale des discours, nous ont étonnés dans un premier temps.

Il ne faut donc pas non plus occulter des déconvenues liées à nos propres modèles de pensée et de comportement dans le management par exemple. C’est aussi là que réside la difficulté pour une implantation réussie. On ne pouvait simplement pas « copier/coller » notre structure française à notre entreprise serbe.

En la matière, expérimentation et adaptation permanente au « milieu » restent la meilleure boussole, pour ne pas "perdre le nord"...

Bien cordialement.

Le 07/06/2010 à 11:13,

Romain Scozzaro

Romain Scozzaro Rédacteur du site
Chef d'entreprise Rédacteur En savoir plus

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Tout à fait Sébastien.

Il revient effectivement au dirigeant de prendre les décisions concernant une éventuelle prise de risques.
Il porte la vision, définit la stratégie et décide le quotidien et le futur de l'entreprise.

Je retiens néanmoins une autre de vos remarques : la définition du projet doit être participative et intégrer les collaborateurs de l'entreprise.
Il semble évident qu'à partir du moment où l'on décide d'un projet global, il convient d'y associer les hommes qui sont le moteur de l'entreprise et qui supporteront d'une manière ou d'une autre l'orientation choisie.

D'où l'importance de bien rester au contact de ses équipes et s'assurer qu'elles disposent d'une grille de compréhension élargie et pertinente. Et ce n'est pas un hasard si dans cette optique, l'étude révèle que les dirigeants souhaitent capitaliser sur les ressources humaines et plus précisément la formation.

En effet, pourquoi chercher des solutions externes lorsque les plus adaptées se trouvent au cœur même de son entreprise?
Tout en renforçant la compétence, la formation assure une continuité avec les collaborateurs dans une logique de partage, d'échange et de solidarité.

Une solidarité qui n'est pas de trop pour un dirigeant qui, du fait de sa position, souffre bien, souvent d'une certaine solitude.

Le 15/06/2010 à 11:27,

Christian

Christian ROBERT
Chef d'entreprise CLBISOFT En savoir plus

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Je dirais en ce qui nous concerne, que la gestion financière de notre entreprise n’est ni moins ni plus difficile qu’avant le niveau zéro de la crise. On essaie d’atteindre tant bien que mal l’équilibre financier sans prêts bancaires ni subventions.

En revanche, depuis cette crise dont les répliques systémiques restent encore à venir, nous préférons voir dans ces nouvelles donnes économiques une opportunité de coller au mieux au Réel à travers notre management.

Parce que la complexité brouille trop souvent l’appréhension d’une situation globale, revenir aux fondamentaux c’est comme l’étymologie des mots, ils permettent de se redéfinir, de se recadrer sur l’essentiel et d’éliminer le superflu.
Ainsi, nous avons déterminé 5 axes d’action qui sont Le Métier, l'Intelligence, la Mesure, les Réseaux et la Qualité.

Se recentrer sur notre cœur de Métier, c’est savoir qui l'on est et ce que l'on peut réellement bien faire.
« L'habitude néfaste a été prise de définir le métier d'une entreprise par les produits qu'elle conçoit, fabrique et/ou commercialise. Les produits sont les conséquences du métier, non l'essence ».
Ainsi notre savoir être et savoir faire, c’est de traduire les besoins du client en applications métiers dédiées aux logiciels de gestion Sage et d’être un pôle d'expertise dans la gestion des données.
Ces éléments basiques mais fondamentaux étant posés, nous pouvons œuvrer à la maîtrise de notre métier en vue de l’excellence, seule garantie de durabilité.

Ensuite vient l’axe de l’Intelligence, la valeur d’usage de nos produits immatériels procède de l’intelligence qui y est injectée. Et cette intelligence est celle de tous les collaborateurs talentueux qui constituent « l’or gris » de notre entreprise.
Si l’entreprise est un bateau, il existe des bateaux qui restent à quai (des maisons en somme), aussi statiques et lourds que s’ils étaient sur la terre ferme, et puis il y a le bateau moyen (de locomotion) dont la finalité c’est bien d’aller quelque part. Ce quelque part n’étant pas un endroit « social » ou un distributeur automatique de « rentes sécuritaires », il va de soit que nous partageons les mêmes qualités et valeurs au sein de « l’équipage » pour tenter de mener à bien notre périple.

Le 3ème axe, la Mesure qui n’est pas le principe d’économie ou de coupe budgétaire mais celui de ne pas gaspiller, surtout l’argent que l’on n’a pas. Et ceci sans sacrifier la qualité de et dans l’entreprise.
« Apprendre, en tout, à faire beaucoup mieux avec beaucoup moins »
C’est une gageure accessible pour des gens de bonne volonté et partageant la même conception de l’aventure entrepreneuriale.

Le 4 ème axe celui du Réseau interne et externe. On n’est rien, et on ne peut rien faire seuls. En la matière, il y a de nombreux sujets au sein de l’institut Sage sur ce modèle d’interactivité globale et locale à la fois.

En dernier lieu j’évoquerai l’axe de la qualité :
« Notre époque vit la fin du "tout quantitatif" ; le qualitatif, en tout, reprend valeur au-delà des prix ». La qualité de nos produits et services est notre véritable argument de vente, lui-même fondé sur le « proof of concept » : « je teste en réel et gratuitement, convaincu j’achète, pas probant je n’achète pas ».

Voilà donc à notre très petite échelle ce vers quoi nous souhaitons aller. Beaucoup de travail en perspective, d’émulations, d'interrogations mais aussi du sang froid pour ne pas transformer le bateau Entreprise en radeau de la Méduse...

Cordialement.

Le 09/02/2012 à 16:56,

Kathrine22Romero
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Le 14/02/2008 à 09:53,

Pascal Houillon
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Je conçois que les étapes avant la signature soient déterminantes car plus elles seront soignées, préparées et par conséquent de qualité, plus elles permettront de bien gérer l'après-signature.
Si j'insiste sur l'importance de la post-reprise, c'est que cette période reste sous-évaluée, et par conséquent sous représentée dans les débats aujourd'hui. Les repreneurs potentiels ne s'en préoccupent que trop peu alors qu'elle est cruciale et déterminante pour le succès de leur projet.
Vous soulevez dans votre réponse le fait que les repreneurs sont moins sensibles aux questions d'accompagnement après le closing et encore moins disposés à y consacrer un budget, et vous avez raison. Mais le nombre de reprises qui échouent est trop élevé en France. Il faut donc déterminer dans quelle mesure ces échecs sont dus à un manque d'accompagnement et comment corriger le tir afin que les repreneurs puissent combattre leur solitude, prendre le recul nécessaire pour arbitrer et opérer les choix stratégiques opportuns. La réponse se trouve sans doute dans les échanges des repreneurs avec leurs pairs entrepreneurs, les problématiques étant sectorielles et donc individuelles. Pourquoi, par exemple, ne pas faciliter l'organisation de rendez-vous réguliers et dans la durée entre un repreneur et un cercle restreint de dirigeants, comme cela se fait parfois à l'initiative du dirigeant, afin de lui permettre de challenger et d'évaluer ses décisions ?

Le 15/02/2008 à 14:12,

Pascal Houillon
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Oui Sébastien, comme tu l'indiques, on peut prévoir différents scenarii mais l'exhaustivité ne sera jamais garantie. Etre capable de se projeter dans l'après signature est une véritable gymnastique, mais je crois que les dirigeants doivent développer leur côté visionnaire, qui manque parfois en France, tout en gardant une part de pragmatisme. Ils font trop souvent le choix d'une attitude figée dès le départ. Ils doivent accepter que leur connaissance n'est pas complète tout en sachant rester fermes sur les fondamentaux. C'est finalement une question de posture du dirigeant.

Le 20/02/2008 à 00:09,

Emmanuel
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C'est là que les profils d'entrepreneurs et de repreneurs se rejoignent et se découvrent des points communs...Les mêmes armes pour les mêmes maux? Parfois, un simple rappel du fait que le repreneur est tout simplement un entrepreneur qui ne part pas de zéro peut suffir à ce qu'un homme trouve de lui-même les bons réseaux, les bons appuis voire les bons financements.