Selon Damien Heiss, co-fondateur d’Inwibe, « écouter les clients et ouvrir ses écosystèmes : l’enjeu est vital pour les PME et les ETI. »

Co-fondateur d’Inwibe qu’il a créé avec Fiamma Ferrero en 2015, après avoir travaillé pendant de nombreuses années au sein de grands groupes européens de services numériques aux entreprises, Damien HEISS accompagne aujourd’hui, les entreprises dans leur transformation numérique, en orchestrant leurs relations avec les start-ups. « La transformation numérique doit s’appuyer sur une vision claire et partagée de la stratégie d’entreprise, sur l’ouverture à l’écosystème et sur les bonnes pratiques du Lean Start-up pour innover plus vite et différemment » explique-t-il.

L’Institut Sage : où en est la transformation numérique des PME, en France ?
Damien Heiss : en matière de numérique, le niveau de maturité des PME n’est pas homogène. Les efforts de déploiement varient d’une PME à l’autre et surtout de l’ambition qu’a l’entreprise à porter ce projet. Les entreprises entament souvent la voie de leur transformation par la digitalisation des fonctions marketing-communication pour augmenter le trafic sur leur site internet, assurer la fidélisation de leurs clients ou influencer de nouvelles cibles de prospects sur les réseaux sociaux. Certaines entreprises pensent que le virage vers le numérique s’arrête là. Mais la transformation numérique va bien au-delà : elle touche toutes les fonctions opérationnelles, de la production aux RH, de l’ingénierie à la logistique, du juridique au service commercial et tous les collaborateurs, jusqu’au top management. Elle décloisonne, replace le client au cœur de la stratégie et positionne chaque collaborateur comme le moteur de la transformation.

L’Institut Sage : pourquoi est-il primordial de définir un axe stratégique pour aborder la transformation numérique ?
Damien Heiss : c’est une question de survie. Comment anticiper le tsunami numérique sans avoir une vision claire de là où l’on veut aller, des besoins et des usages de demain ? L’élaboration de la vision stratégique permet de définir les orientations pour acquérir de nouvelles parts de marchés, croître et évaluer les risques et le repositionnement éventuel sur les parts de marchés acquises. Elle permet de définir les besoins d’accompagnement du capital humain de l’entreprise et place l’innovation comme un accélérateur. Elle doit s’appuyer sur un écosystème global : les clients bien sûr, les partenaires, les compétiteurs, les institutions publiques et académiques, les start-ups, les incubateurs, les fonds d’investissement… ce qui oblige à travailler autrement pour raccourcir le « time to market ». L’enjeu le plus important repose sur la capacité des entreprises à créer et animer cet écosystème. Il n’est plus question aujourd’hui de savoir-faire, mais de savoir-faire faire.

L’Institut Sage : et les technologies dans tout ça ?
Damien Heiss : elles viennent se greffer à la vision stratégique et sont portées par les besoins et les usages. Les technologies ne sont pas un enjeu en soi. Elles sont accessibles, de moins en moins coûteuses et de plus en plus interopérables. L’accès à un écosystème de start-ups permet d’évaluer les tendances technologiques et les nouveaux usages. Comme on l’a compris, l’enjeu de la transformation numérique repose sur la création et l’animation d’un écosystème de start-ups pour accélérer l’exécution de la vision stratégique des entreprises en se focalisant sur les usages. La technologie vient après.

L’Institut-Sage : quels sont les pré-requis pour que ces stratégies aboutissent ?
Damien Heiss : les start-ups apportent aux entreprises un autre point de vue sur la manière de travailler. L’application du Lean Start-up en entreprise autorise le droit à l’échec. La boucle « Build-Measure-Learn » permet le lancement de nouvelles offres en cycle court. C’est accepter que la perfection du premier coup n’existe pas et se concentrer sur le vrai problème à résoudre. La création de « Minimum Viable Product » (les fonctionnalités minimum d’un produit représentant le maximum de valeur) permet de lancer des offres sur le marché en faisant du « Test and Learn ». Ce sont d’ailleurs certaines des bonnes pratiques que nous partageons au sein de l’Alliance de l’Innovation Ouverte, initiée l’année dernière par Axelle Lemaire, secrétaire d’Etat au Numérique.

L’expérience démontre également que cette démarche peut aussi bien s’appliquer en externe avec des clients, qu’en interne avec des collaborateurs. Elle favorise la prise d’initiative en identifiant rapidement ce qui marche, comme Google avec sa démarche « je lance – j’échoue : si ça marche je fonce, mais si j’échoue, j’abandonne ». C’est savoir identifier le plus rapidement possible ce qui fonctionne sans dépenser du temps et des budgets considérables. En cherchant à mesurer chaque étape de création de valeur, l’entreprise et les collaborateurs acquièrent suffisamment d’agilité pour se retirer à temps si le niveau de satisfaction est insuffisant, ou confirmer leur position si le retour est positif, pour s’améliorer ensuite.

L’Institut Sage : qui adopte ces méthodes ?
Damien Heiss : les entreprises qui ont compris que la transformation numérique n’est plus une question de choix. Celles qui sont prêtes à adopter un mode de fonctionnement « start-up », ce qui suppose une capacité à se remettre en question, à « pivoter ». Celles qui écoutent ce que disent les clients et s’adaptent. Celles qui cherchent à résoudre des vrais problèmes et raisonnent par l’usage avant de raisonner par la technologie. L’enjeu est vital pour les PME et les ETI qui ont moins de temps et moins de ressources que les grands groupes. D’où l’intérêt de solutions partiellement externalisées, à la demande, et mutualisées, comme celles que propose Inwibe.

L’Institut Sage : qu’est ce qui paraît le plus difficile à mettre en œuvre ?
Damien Heiss : l’adhésion au changement, à chaque niveau de l’entreprise. Il est important de faire sortir les collaborateurs de leur zone de confort et de les accompagner. La décentralisation et le partage des connaissances passent par un changement de mode de management où déléguer et responsabiliser devient plus valorisant que contrôler. Le « reverse mentoring » permet de mobiliser les jeunes générations au profit des seniors. Certaines entreprises vont même jusqu’à créer des « shadow committees » dirigés temporairement par des start-ups.

Appréhender les sujets par les usages avant la technologie représente aussi un challenge. On le voit bien, la transformation doit être humaine et culturelle avant d’être technologique. L’humain est au 21ième siècle plus que jamais au cœur des richesses des entreprises.

Donnez votre avis sur cet article !

Vous avez envie de contribuer à la rédaction ? Soumettre un article