La transmission des entreprises familiales est régie par la règle de la compétence selon le Baromètre Nouvelles Générations

Caroline Mathieu, FBN

Caroline Mathieu, FBN

Institut Sage : Caroline Mathieu, vous êtes déléguée générale du FBN France (Family Business Network), premier réseau mondial dédié aux dirigeants et actionnaires d’entreprises familiales et Guillaume Detourmignies vous êtes senior manager en charge des entreprises familiales chez Deloitte et du club Jeune Génération créé en 2008. Selon le dernier Baromètre Nouvelles Générations réalisé par le FBN, l’Institut Français des Administrateurs (IFA), et Intuitae (cabinet de Family office européen) avec le cabinet Deloitte, les entreprises familiales s’avèrent plus solides, plus pérennes, plus prudentes et agiles en même temps… Ce type d’entreprise résiste donc mieux aux crises que beaucoup d’autres. Quel est le secret de leur résilience ?

Caroline Mathieu : La vision à long terme est la première spécificité des entreprises familiales. A la différence des entreprises guidées par les résultats financiers à court terme, les Family Business dont le capital est contrôlé par les familles cherchent avant tout à durer. Car toutes les entreprises ont une vocation transgénérationnelle. Tous ont conscience que les erreurs ne devront pas être payées par la génération suivante. On comprend bien que s’inscrire dans la durée est à la fois un objectif et donc un mode de management, mais également une valeur. La notion de responsabilité de chacun dans ce qu’il va transmettre aux générations suivantes, est très forte.

fbn-france-logoGuillaume Detourmignies : Notons également que la performance se mesure en génération. Et aucun dirigeant ne se sent propriétaire. Ils ne sont que des relais.

Institut Sage : Vous parlez de valeurs humaines, est-ce également une autre spécificité ?

Guillaume Detourmignies : Ces valeurs sont centrales dans ces entreprises. La notion de famille s’élargit même aux salariés, qui en retour, se sentent d’autant plus investis.

Caroline Mathieu : Les valeurs humaines au cœur des entreprises familiales, c’est ce qui fait la plus grande force de ce modèle. Notons que les Family Business françaises ont, de tout temps, développé des pratiques RSE et même en période de turbulence, en s’inscrivant dans une démarche de performance globale, sans même le savoir. C’est dans leur ADN.

Institut Sage : Lors de l’événement annuel Les 24 h des Nouvelles Générations en février 2015 orchestré par la FBN, la jeune génération pour la grande majorité occupant le poste de directeur général, ont témoigné sur leurs motivations à reprendre les rênes…

Caroline Mathieu : en effet, les jeunes qui veulent rejoindre l’entreprise familiale le font principalement pour deux raisons : la pérennité de l’entreprise familiale en premier lieu (54 % des sondés) ainsi que le désir de mener des projets à long terme au sein de l’entreprise (26%).

Institut Sage : Qu’est-ce-qui régit la transmission, surtout lorsque les familles sont grandes ?

Guillaume Detourmignies, Deloitte

Guillaume Detourmignies, Deloitte

Guillaume Detourmignies : L’identification du successeur se fait avant tout sur les compétences à diriger une entreprise (41% selon le sondage) et non uniquement sur la filiation. Et pour 28% des entreprises, il n’existe ni règle ni usage en matière de succession, seule l’envie d’assurer la relève compte.

Caroline Mathieu : Pour autant, ils ne sont pas hostiles à l’intégration de personnes externes, bien au contraire : 90% sont favorables à l’intégration de personnes extérieures à la famille au Conseil d’Administration ou au Directoire.

Institut Sage : Ce qui veut dire que ces entreprises, qui ont longtemps vécu cachées, s’ouvrent enfin ?

Guillaume Detourmignies : En effet, elles ouvrent leur management, conscientes que le regard extérieur peut les aider à prendre des décisions stratégiques mais également leur conseil d’administration, leur structure financière et s’ouvrent quasiment toutes à l’international. Le changement d’échelle s’est largement confirmé avec la nouvelle génération aux manettes.

IntuitaeInstitut Sage : Quel rôle joue le numérique ?

Guillaume Detourmignies : Les entreprises familiales ont pris le virage du numérique, accéléré par l’arrivée des nouvelles générations. N’oublions pas que le digital est  source de création de valeur, puisqu’il peut modifier en profondeur la donne concurrentielle et faire vaciller l’ancrage local des PME. Et avec le numérique, les entreprises communiquent, elles qui vivaient cachées pour vivre heureuses !

logo_ifaInstitut Sage : Les conflits intergénérationnels sont-ils courants ?

Caroline Mathieu : La transmission à la génération suivante est un moment fragile. Des divergences de points de vue peuvent exister d’une génération à l’autre, mais peuvent déboucher sur des perspectives constructives.

Guillaume Detourmignies : Lorsque c’est la troisième ou quatrième génération qui reprend l’entreprise, il faut clairement apprendre à vivre ensemble. Mais c’est source d’innovation et de création de valeur.

Deloitte-logoInstitut Sage : Faute de repreneur, bon nombre de belles entreprises mettent la clé sous la porte. C’est une spécificité française ?

Caroline Mathieu : 8 % des entreprises françaises, dont 60% des ETI sont des Family Business. Le tissu familial est fort en France. Or le taux de transmission est  bas (14%) contre 72% en Italie et 52% en Allemagne. Les causes souvent avancées sont fiscales. Mais c’est plus compliqué. Interviennent des raisons, sociales, psychologiques… Mais nous allons, avec l’aide  de notre conseil scientifique, nous pencher sur ces questions.

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